| fire-fly | Дата: Воскресенье, 01.04.2012, 21:45:17 | Сообщение # 1 |
|
Admin
Группа: Администраторы
Сообщений: 287
Статус: Offline
| Мы – команда?
Создавая собственный бизнес, каждый из нас хочет, чтобы он функционировал максимально эффективно, чтобы работал слаженно, как хорошо смазанный механизм.
Однако совершенно очевидно, что там, где задействовано более одного человека, надо очень и очень потрудиться для того, чтобы этот самый механизм крутился без сучка, без задоринки.
Сначала расскажу пример из жизни. Произошла эта история в период зарождения рынка ценных бумаг, когда одной сделкой можно было получить крупную прибыль. Именную такую сделку мне удалось заключить с фирмой – по поводу покупки векселя. Продавец подписал договор с единственным требованием – деньги должны были уйти первым рейсом, временной фактор имел большое значение.
Поскольку наш руководитель в этот день отсутствовал, я напрямую обратилась с платежным документом к главному бухгалтеру, особо подчеркнув важность отправки денег до определенного часа. Каково же было мое удивление и негодование, когда я узнала, что деньги не ушли, о чем мне сообщил контрагент. Пришлось предпринять поиски конкретного исполнителя в бухгалтерии, и выяснилось, что он спокойно делал свою рутинную работу, даже не подозревая о срочности проведения именно этой операции.
Получилось так, что главного бухгалтера нисколько не озаботила моя просьба, хотя от сделки напрямую зависел размер ее премиальных.
Не буду рассказывать, каких неимоверных усилий стоило уговорить продавца векселя и отправить деньги как можно быстрее. Скажу лишь о сути проблемы: почему это произошло?
В военной науке существует целая теория по поводу того, должен ли солдат сидеть в окопе один или с товарищами. Оказывается, чувство локтя помогает не поддаться панике, адекватно реагировать на события и команды старших по званию. Взаимовыручка и взаимопомощь, когда рядом собратья по оружию, в итоге важнее национальной идеи и пресловутого патриотизма.
Сейчас много говорится о том, как важно научиться работать в команде. Многие руководители уделяют внимание тайм-билдингу и укреплению корпоративных рядов целой программой почти гипнотических ритуалов. Между тем, в первую очередь структурной основой каждой компании являются организационные модели, или парадигмы, которых всего четыре.
Итак, как можно построить компанию, чтобы вас как руководителя удовлетворял результат ее работы?
1. Закрытая модель.
Если вы по своей сути человек авторитарного склада характера, то при попытке схематично изобразить деятельность фирмы вы нарисуете вот такой треугольник, как указан внизу. Легко догадаться, что вершина треугольника – это сам лидер, руководитель, на нем замыкаются все приказы и распоряжения. Ему подчинены непосредственно все подразделения, в которых кипит их профильная работа, а о результатах докладывается наверх. Схема работает безотказно, но лишь до того момента, пока не возникнет внештатная ситуация или хотя бы что-то, выбивающееся из обычных рутинных будней. В этом случае происходит именно то, что произошло в истории с векселем, рассказанной ранее – когда между подразделениями нет связей и нет чувства ответственности перед своими товарищами по команде.
В бизнесе, где не бывает стабильных ситуаций, такая схема обязательно дает сбой, играть по ней можно только на постоянном поле.
Закрытая модель.
2. Случайная модель.
Полной противоположностью предыдущей является случайная модель. В ней все подразделения и конкретные исполнители существуют автономно, сами по себе, работают над собственными проектами и даже не пытаются в этом вихреобразном темпе хоть как-то состыковываться с другими сотрудниками или подразделениями. Действия руководителя в такой компании сводятся к мягкому модерированию, улаживанию конфликтов и нестыковок.
Такая модель подходит для компаний, где важно творческое, креативное начало, где сам смысл объединения в компанию есть симбиоз идей и изобретений.
Трудно, на самом деле, вообразить организацию, где работы абсолютно не привязаны к срокам и нет взаимосвязей между сотрудниками по обязательствам.
Случайная модель.
3. Открытая модель.
Открытая модель недаром своей формой (см. рисунок внизу) напоминает круглый стол. Здесь в приоритете совещательный метод работы, и важность мнения каждого «рыцаря Круглого стола» неоспорима. Любая рабочая ситуация подлежит обсуждению, а руководитель, как король Артур, принимает итоговое решение, выслушав аргументы каждого и, возможно, даже выставив результат спора на голосование.
Учитывая тот факт, что сотрудники в подобной компании чувствуют себя по меньшей мере совладельцами, они радеют о деле от всей души. Здесь невозможно представить ситуацию, когда одно из подразделений окажется не в курсе, чем занимаются другие.
У модели есть существенный минус: временной фактор. В бизнесе, а особенно в российском, который переживает еще свой «дикий» период, время, отводимое на принятие решения, иногда измеряется минутами. Вот и представьте, сколько понадобится часов, а не минут, чтобы провести совещание за круглым столом и прийти к консенсусу.
Открытая модель.
4. Синхронная модель.
Если уж рассуждать о единомыслии, то синхронная модель подходит как нельзя лучше. С чего начинается ее построение? В первую очередь, с лидера – харизматичного, способного увлечь своими идеями, своей целью группу единомышленников. Проникнувшись сутью проекта, каждый из работников начинает поступательную деятельность на своем боевом посту в том направлении, которое указал лидер, и в которое поверила вся его рать.
Минусом является ситуация, когда цель приходится менять – это все равно, что повернуть реку вспять. Лидер должен заново вдохновиться сам и «зажечь сердца» своих подчиненных, а потом увлечь их в новом направлении.
Если вы внимательно прочли описание этой модели, то легко догадаетесь, что прежде всего она подходит всевозможным религиозным сектам.
Однако бизнесмен Дмитрий Потапенко недаром упоминает в своих мастер-классах о корпоративной религии. Некоторым образом зомбирование подчиненных не противопоказано и в бизнесе, здесь главное – личность руководителя и его способности к внушению.
Синхронная модель.
Выстраивая организационную модель собственной компании, руководствуйтесь не только профилем работ, которыми вам предстоит заниматься. Уделите внимание тому, какого психологического склада люди находятся в вашем подчинении, какие мотивации им можно внушить и как заставить всю команду работать максимально эффективно – на благо процветания компании.[i]
© Автор: Наталья Зайцева специально для BizAtaka.ru
|
| |
| |
